Parte gentilmente pidiendo disculpas por la hora de la entrevista y, casi inmediatamente, Jonathan Wright cuenta que muchísimas veces él ha estado en la posición horaria opuesta. Son las 10 de la mañana en Hong Kong, las 10 de la noche del día previo en Santiago de Chile, y el director ejecutivo global de The Wall Street Journal se nota entusiasmado cuando habla de transformaciones digitales. Ha sido su área por las últimas dos décadas, y hoy su rol es cerrar acuerdos con otros medios para ampliar el alcance e influencia mundial de su medio. De hecho, uno de los últimos fue el que el WSJ selló con La Tercera, y que permite que hoy se ofrezca una suscripción que permite acceso a ambos medios.

“Parte de mi trabajo es viajar alrededor del mundo para hablar con gente de diferentes medios y lo que queda es tratar, experimentar”, dice Wright sobre su trabajo. “Lo hemos hecho con nuestro muro de pago por 20 años en el WSJ. No sé si alguna vez lo tendremos 100% correcto, pero es importante seguir tratando para el futuro de las noticias”.

¿Cuál es la relevancia de la estrategia de suscripción en los medios hoy, y la diferencia entre este ambiente de suscripción digital y la clásica suscripción a los diarios en formato impreso?

Las noticias profesionales son cruciales. Son tan importantes que informan, desafían a la gente y hacen responsables a los poderosos de sus actos. Entonces, es crucial que protejamos el futuro del periodismo profesional. Creo que la suscripción digital y las estrategias de membresía son muy importantes en ese sentido. Una de las claves para proteger el periodismo es asegurarse de que el modelo de negocios funcione, de que los diarios sean financieramente viables y exitosos. Ese es el contexto. Pero creo que todos los países experimentan un declive en las ventas en papel y de la publicidad por el desafío que presentan Facebook y Google. Que los contenidos sean pagados por tus propios lectores es crucial para un modelo de negocios que proteja el futuro del periodismo. Respondiendo a tu pregunta, creo que la suscripción digital es tremendamente importante y, de hecho, en WSJ es la fuente principal de ingresos.

A veces los medios están un poco temerosos de la reacción de los lectores a los que se les pide pagar por su consumo en las plataformas digitales, especialmente en países como Chile, donde no se hace regularmente. ¿Cómo ha sido la experiencia con los lectores y miembros de la comunidad del WSJ? ¿Están los lectores más preparados de lo que creemos?

He estado en este mundo por 20 años, trabajé en Nueva York, en Londres, y he estado aquí y en Asia por los últimos cuatro años y creo que diferentes mercados están pasando por diferentes escenarios. Recuerdo haber estado en Japón e India tres o cuatro años atrás y todos tenían sus contenidos gratis y estaban muy temerosos de cobrar porque, como dices, la audiencia no es estaba acostumbrada a pagar por contenido y ese es el modelo que les funcionaba, pero diré una cosa: los medios están quedándose sin tiempo para hacer esta transformación. Nosotros somos afortunados de haberla hecho 20 años atrás. Por eso estamos en una posición en la que hemos sido capaces de desarrollar este proyecto y es una parte muy importante de nuestros ingresos.

¿Qué es lo relevante ahora?

Creo que quienes publican tienen que confiar en el valor de lo sus contenidos. Creo que ahora más que nunca los lectores se preocupan de dónde vienen los contenidos que consumen y se preocupan de las noticias falsas. Y creo que lo que estamos viendo es que aun en países que estaban en una zona de confort, ahora lo han repensado, principalmente porque ahora los lectores están más preparados para pagar por contenido. Los medios necesitan entender a su público y saber qué proponerles, que la gente sepa que puede confiar en su fuente de información. Cada vez la gente está más dispuesta a pagar por eso.

¿Por qué piensa que los grandes medios ahora cobran por contenido en sus diferentes plataformas cuando todavía hay mucho contenido disponible gratis?

No creo que solo sean los medios más grandes. Me junto con medios más chicos y compañías que quieren empezar que están lanzando modelos de suscripción pagada. Japón es un gran ejemplo. Los medios grandes daban los contenidos gratis todo el tiempo y fue un medio que estaba comenzando el que lanzó la primera suscripción pagada. A veces las compañías más grandes son despertadas por compañías más chicas. El tema de fondo es que invertir en periodismo de calidad o en breaking news puede traer una cantidad significativa de ingresos. Nosotros tenemos tres fuentes de ingresos muy claras: publicidad, suscripción y un negocio de información profesional. Tenemos suerte de que todos están creciendo, pero si uno de ellos se cae, tenemos a los otros dos para solventar esa caída.

¿Qué tan importante es para usted la experiencia del usuario de una suscripción, es decir, darle a un suscriptor una navegación bien pensada y con todos los productos y beneficios que tiene disponibles claramente visibilizados? ¿Es tan importante esa parte como lo es el contenido?

Es muy importante ir más allá de la transacción. La razón por la que lanzamos un programa de beneficios de membresía es para darles valor a nuestros suscriptores. El uso de experiencias, más allá de la membresía, es acerca del producto, de tu entendimiento de ellos, del tipo de contenido que quieren, cómo lo quieren consumir, si es en móviles o más videos o en audio. Lo que tratamos de hacer es poner a nuestro suscriptor en el centro de nuestra toma de decisiones. Eso es lo que define nuestra estrategia y nuestro producto. Hay que ir más allá de la transaccional y crear una conexión más profunda entre audiencia y producto.

¿Cómo es su relación con las audiencias más jóvenes? ¿Les cuesta más pagar o son más reticentes a la hora de entregar su información personal?

La gente joven está dispuesta a pagar contenido de calidad. Estaba leyendo un estudio reciente hecho por Reuters en que decía que a los grupos de mayor edad les cuesta más pagar y el segmento menor de 25 años es el que crece más rápido en membresía. De hecho, nuestras editoriales ahora tienen un enfoque para estudiantes, los que han crecido mucho en términos de suscripciones.

Es decir, tienen una estrategia especial para ese grupo…

Es interesante cuando los medios consideran audiencias diferentes en términos geográficos, demográficos, de sus intereses. Esas son las cosas que definen la estrategia. Por ejemplo, hemos cerrado un acuerdo con Apple News y la semana pasada anunciamos un convenio con Twitter. En el caso de Apple News tenemos temas de deportes y de interés general para justamente buscar una conexión con audiencias más jóvenes. Es algo similar a nuestro acuerdo con La Tercera: nuestra idea es llegar a una audiencia diferente en términos geográficos y de apoyar el negocio del diario y sus plataformas. Esta alianza es de beneficio mutuo en el sentido de que ambos medios nos nutrimos de la experiencia del otro.

¿Cómo esta idea de alianzas con otros medios calza en la estrategia global del WSJ?

En mi rol, paso mucho tiempo viajando y conociendo diferentes negocios en las comunicaciones, además de negocios corporativos. El WSJ tiene una cobertura global que es altamente relevante. En ese sentido, América Latina es muy importante para el WSJ. Hemos estado en la región por 20 años y tenemos varias alianzas, además del negocio de información profesional. En noviembre estuve en Argentina, Uruguay, Brasil, México, Colombia, hablando con gobiernos, medios y compañías, y fue muy obvio que  hay un gran apetito por contenido de calidad. Hay una necesidad de entender políticas económicas a nivel global. Por eso es tan importante este tipo de alianzas como la que tenemos con La Tercera.